2016-12-26 交大-IBM智慧物聯網巨量資料分析研發中心」:呂學錦談「躍上彩虹頂端再創台灣經濟奇蹟

交大-IBM智慧物聯網巨量資料分析研發中心」:呂學錦談「躍上彩虹頂端再創台灣經濟奇蹟
出席「Intelligent Technologies for Next Generation Mobile Devices」工作坊的重要貴賓。

(中央社訊息服務20161226)「我們將微笑曲線翻轉,呈現的是美麗的彩虹」,彩虹曲線的奧秘在哪裡?台灣的經濟曾經輝煌30年,然而未來的機會在哪裡?

 

22日,校長張懋中在「Intelligent Technologies for Next Generation Mobile Devices」工作坊,勉勵研究生勇敢、深入的看問題:好的問題比好的答案重要。交大/IBM智慧物聯網巨量資料分析研發中心主任王蒞君,亦邀請榮譽教授呂學錦暢談「從微笑曲線到彩虹曲線–看如何轉型升級」。

 

呂學錦終身奉獻於電信領域,在中華電總經理、董事長長達17年的任期中,經歷了台灣電信事業的發展與改革,包括中華電信公司化、民營化及電信事業自由化等重要政策的變革與產業變遷。談到政府推動產業創新所引起的波瀾,他認為推動策略性創新需要忘記以前成功的一些事項,並且要有前瞻性、一致性、花大錢做關鍵事的想法與做法。

 

翻轉微笑曲線

 

呂學錦表示,產品的生命週期依序有研發、品牌、設計、製造、分配、市場、行銷等流程,研發、品牌、設計等,把概念性的東西做得越好,價值越高。把分配、市場、行銷做得越好,為產品帶來的加值越高,微笑曲線有代表「知難行易」的意涵。我們在台灣,依循過去以製造為主的成功經驗,十多年來逐漸病態百出,人口呈現相對封閉的社會,素質上卻朝向一個文明雅緻的社會型態發展,欠缺了三十幾年前「愛拚才會贏」的粗曠豪氣。

 

特別是全球化的結果,產業競爭日益劇烈,以製造為主的高科技產業的地位比傳統產業更為不利,尤其在國際品牌大廠的強力主導和壓縮下,毛三到四是這個產業的常態。以蘋果公司為例,他掌握產品的零組件以及零件供應商,因此代工業者的總毛利他也被嚴格管控,就是個個位數。這顯示了「品牌大廠吃剩下的才給你」的現象。

 

彩虹曲線是把微笑曲線翻轉向上的轉型概念。有相似的坐標,但內容不完全相同:縱軸代表價值,橫軸代表產品的價值鏈或生命週期的不同階段。兩者的差別是:在彩虹曲線,組裝和製造有著最高的價值。為了適應當前的競爭形勢,我們甚至可以把這個概念的範疇再加以擴大,把組裝和製造(manufacturing)延伸,包含平台(platform)、生態系統(ecosystem)和表演(performance)。彩虹曲線代表的是知易行難,把曲線拉平成為直缐,代表知行合一。

 

在資訊時代,資通訊(ICT)產業就像這個世代的促發器(Enabler),軟體是資通訊的靈魂。舉凡寬頻 (Broadband)行動(Mobile)、網際網路(Internet)、雲端運算(Cloud Computing)等代表性技術,軟體的優劣幾乎決定了一切。過去農業、工業時期,土地、鐵礦分別是這個時期重要的生產要素。在資訊時代,大數據是這個世代的原料,重點在於如何挖掘有價值的「智慧」礦產。

 

他強調,「CT+ IT」越來越融合,世界也正在翻轉,這個轉變將影響人類的生活領域,包括:商業模式的改變、社會型態的改變。在軟體方面除了美國以外,全球只有兩家營業額超過十億美金公司,一家在德國,另一家就是由張明正所創辦的趨勢科技,這家公司是了不起的「台灣之光」。

 

依據資誠調研:人工智慧、物聯網、擴增實境、機器人、區塊鏈、虛擬實境、無人機、3D列印等八項前瞻科技,將影響全球企業的未來。他說,大家的機會均等,這是台灣的機會。我們除了人才培育之外,如何掌握機會?領導者如何帶領團隊破局而出﹖

 

策略性創新思維

 

呂學錦說,「需求」不是西方現代的產物,早在古書《素書》就有「夫欲為人之本,不可無一焉」的記載,它是創新的原動力,社會進步的基礎。賈伯斯曾說:「如果我們能洞悉消費者的需求、感覺和動機,就可以生產出他們想要的東西。」賈氏的先見之明,成就了蘋果在智慧型手機的領導地位。

 

蘋果賈伯斯的成功經驗,說明了「洞燭機先」的重要性,唯有以需求為導向所做出的產品才能受到市場的喜愛。

 

推動產業轉型升級時,領導者要有策略性創新的思維。須審慎評估公司內部的企業文化,認識「核心事業是企業的基礎,企業必須透過持續的流程改善,或流程革命,或推出新產品與服務,不斷為核心事業注入新活力。」。但是也不能為了探尋新事業以開創全新的未來,把核心事業視為老化的恐龍。

 

他以雀巢(Nestle)為例,1980年代雀巢營業額高達數百億美元,員工有數十萬,遍佈八十個國家,公司獲利就像瑞士名錶一般。雀巢是即溶式咖啡的領導者,在整個咖啡市場裡即溶式咖啡有30%的市占率,剩下的70%是沖泡式咖啡市場。如果要切入非即溶式的咖啡市場,如果你是雀巢的CEO,你會怎麼做?

 

CEO Helmut Mauche扮演雀巢轉型的關鍵角色,他評估公司的嚴格的管理體系以及保守風格更適合於保護和擴展其現有業務。他很早就預見瓶裝水的潛力,也建議公司早早投入,所以他了解到大公司在內部創新的困難。

 

可是創造新的需求流在成熟市場是創新產品成功的關鍵,評估了公司的規模、歷史和文化在追求新產品市場是助力或是阻礙後,他決定成立獨立的子公司,並賦予子公司獨立的辦公場所,給予充分的彈性和自由度,開發新的事業。

 

Henk Kwakman 於1997接手,除了延續Helmut Mauche的作法,更強調「密集客戶研究的價值,塑造需求創造戰略的基礎」。當發現問題時,也會發現新的商業機會。

 

經過了幾年,現在Nespresso(膠囊式咖啡機)成為雀巢成長最快的品牌。2005年到2010年,市占率超過30%,會員數超過1千萬人,年營收超過30億美金。

 

產業轉型不能心急,必須要穩健的做。「領導者需要有前瞻性、一致性、花大錢做關鍵事的想法與做法。」

 

躍上彩虹的頂端

 

「彩虹曲線代表的是知易行難,我們把曲線拉平成為直缐,則表知行合一。」呂學錦指出,彩虹曲缐有意思的是它的色譜:紅橙黃緑藍靛紫,代表著眾多的產業可能具有這個特性。他請大家一起來腦力激盪,為那些具有特色的產業轉型升級做一個翻轉,進而躍上彩虹的頂端。

 

現在資訊取得非常容易,相對是「知易行難」的時代,「真正做出來產品相對比較難,比較難的應該具有比較高的價值」。台灣經歷過引以為榮的經濟奇蹟。「整體來說,台灣是個成功的公司」。對於「台灣公司」轉型升級面臨的挑戰,他再次強調:需要有前瞻性、一致性、花大錢做關鍵事的想法與做法,才能成功的推動策略性創新。

 

「彩虹曲線的頂端可以是一個表演、可以是一個平台、也可以是一個生態。」台灣曾經以大約20年的時間營造三個生態系統,成功的創造經濟奇蹟,這三個生態系統是:半導體電子工業(IC)產業鏈,製造業生產基地平台和供應鏈,電信事業自由化、公司化、民營化,政府都扮演了關鍵性的角色。

 

「做應用的賺十億,做平台的賺百億,做生態的賺千百億」,面對大國的挑戰,我們可以拿出「愛拚才會贏」的雄心與魄力,妥善運用自己的優勢與資源,不管做應用、做平台、做生態系統,都可以為台灣再創經濟奇蹟!

 

 

訊息來源:國立交通大學電機工程學系